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カーボンニュートラルに向けて消費財企業が乗り越えるべき壁

佐野将基
佐野将基
プロジェクトマネージャー / 東京オフィス

ローランド・ベルガーの消費材・小売チームでは、グローバルで多くのクライアントに対してサステナビリティ戦略やカーボンニュートラル戦略の策定を支援している。

今回は、消費財業界におけるカーボンニュートラルについて、現在の日本企業の状況、グローバルスタンダードとのギャップ、そして今後に向けた要諦を論じたい。

日本でも動き始めたカーボンニュートラル

 
サステナビリティの推進は、いまやグローバル共通の重要な経営課題となっている。2015年に採択されたパリ協定を皮切りに、各国政府が中長期目標を策定し、消費者の購買行動にも影響を及ぼし始めている。近年では、企業のサステナビリティスコアを投資の判断材料とする機関投資家も増えてきている。

サステナビリティが対象とする項目は多岐にわたる。GHG排出量の抑制、水質汚染の防止、資源保護、人権保護など、企業・社会の持続的な成長に必要な観点が広く含まれる。とりわけGHG排出量の抑制(カーボンニュートラルの実現)は、欧州を筆頭に各国で炭素税の導入が進められていることもあり、各企業にとって極めて優先度の高い論点である。

日本の消費財業界においても、すでに多くの企業がカーボンニュートラルに向けた取り組みに着手し始めた。例えば、サステナビリティ推進室の設立、再生可能エネルギーへの電力切り替え、エコ素材の導入等である。専門人材を配置し、目の前の課題にもアプローチをし始め、いよいよこれからが本番という雰囲気を感じさせる。

しかしながら、ひとまず上記のような取り組みに着手し始めたものの、カーボンニュートラルにおけるゴールイメージや中長期ロードマップが定まっておらず、進め方が手探り状態となっている例も少なくない。実際、弊社にも様々な消費財企業から関連する相談が増えている。

カーボンニュートラルという長い旅路において、多くの日系消費財企業がまずは第一歩目を踏み出した。今後どのようなコンパスを使いこの旅路を続けていくべきか、この論点を考えるにあたり、グローバルの先行プレイヤーたちの動向に目を移したい。

先行プレイヤーたちのスタンダード

 
欧米を中心としたグローバルのリーディングプレイヤーたちは、共通フレームワークであるGHGプロトコルに沿ってカーボンニュートラルを推進している。GHGプロトコルとは、WRI(World Resource Institute)と約200の協賛企業により制定された国際基準であり、以下3つのスコープごとに企業のGHG排出量を算定・報告するための基準である。

・Scope 1:事業者自らによる温室効果ガスの直接排出(燃料の燃焼、等)
・Scope 2 : 他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出
・Scope 3 : サプライチェーンの上流・下流における間接排出(事業者の活動に関連する他社の排出)

すでにグローバル消費財企業の大手数社は、このプロトコルの定義に沿って、各Scope1/2/3におけるGHG排出量を算出し始めている。

序章で触れた中長期ロードマップに関しても、GHGプロトコルの各Scopeごとに何パーセントのGHG削減を目指すのか、それに紐づく施策は何かというかたちで整理をすることで、共通フレームワークに沿ったロードマップに仕上げることが可能となる。

例えば、多くの消費財企業が取り組んでいる「原材料のエコ素材への切り替え」についても、今後10年間でエコ素材比率をどの程度まで高めるのか、それによりScope 3のGHG排出量が足許比で何パーセント低減するのか、といったように施策の効果を定量的かつ共通言語で表すことが可能となる。

この共通のものさしが使用されることにより、各社のGHG排出量や削減への取り組み状況は、初めて横並びに評価される。言い換えれば、このものさしが適用されていない企業の場合、そもそもどの程度のGHGを排出している企業なのか、各削減施策がどの程度の効果を有しているのかを定量的に把握出来ず、いくら入念に施策に取り組んでいても、マーケットからの評価には繋がりにくくなってしまう。

消費財企業が乗り越えるべき壁

 
消費財メーカーにおいては、大部分のGHGがScope 3から生じている場合が多い。す なわち、店舗や本社といった自社保有施設からの排出(Scope 1/ 2)よりも、原材料の生産や製品の加工・製造といったサプライチェーン上流からの排出割合が高くなる傾向がある。結果、カーボンニュートラルの検討を行う際にも、原料生産や製造プロセスにまでさかのぼり、サプライチェーンを包括した議論を行うことが重要となる。

一般に消費財メーカーが取引するサプライヤーが多岐にわたる中、上記のようなサプライチェーン包括的な取り組みは、相応の時間と労力を要するものである。元来、トレーサビリティの確保を推進してきた食品・飲料業界や化粧品業界では比較的サプライチェーン上流の管理も進んでいる企業が多い一方、アパレル等のその他消費財業界では新たな取り組みが必要となってくる。しかし、ここに取り組めるか否か、企業としてリソースを投下出来るか否かが真のカーボンニュートラルの実現に向けた分岐点となる。

例えば、H&MやAdidasといったカーボンニュートラルの先進企業では、すでにサプライヤー工場の製造プロセスにまで踏み込み、再生可能エネルギー電力への切り替えや、工程の見直しによる消費電力の削減等の施策を推進している。自社が目標とする排出削減目標に向けて、サプライヤー側のカーボンニュートラル推進も適宜支援しているのだ。

このようなサプライヤー巻き込み型の取り組みは手間がかかるものだが、自社の商品が本当にカーボンニュートラルであることを保証するためには避けては通れない重要なプロセスである。

カーボンニュートラルを武器にしていくためには

 
サステナビリティ経営の実践に向けては、自社の取り組みをマーケットへ適切に発信していくことも肝要である。一例を挙げると、サステナビリティレポートやサステナビリティデータブックなどの開示だ。ここでは定量的かつ客観的な指標に基づいて自社の取り組みを公表する。企業のESG対応力に関する評価機関も、これら開示情報を基に各社のESG対応力のレーティングを行う。

また、消費者向けのブランディングコミュニケーションも重要となる。消費者には広告宣伝や店頭・ECでの接点を通じて、自社の取り組みを分かりやすく伝えていく。その際、ある製品のGHG排出量が何パーセント削減したという事実をそのままに伝えても消費者の心には刺さらない。そのGHG削減がどのような社会的変化に繋がるのか、それが消費者の生活にどのような価値をもたらすのかといったストーリーとセットになった訴求が欠かせない。

上記のようにマーケットや消費者へのコミュニケーションに活かすことができて、初めてカーボンニュートラルは攻めの戦略として機能する。

「良かれと思って進めていたカーボンニュートラルが、気づけばグローバルスタンダードとはかけ離れたものとなっており、外部からは評価されないガラパゴスな施策になっていた」という事態は避けなければならない。

ここ数年で多くの日系消費財企業がカーボンニュートラルにおける第一歩を踏み出した。今後、二歩、三歩と歩みを進めていくにあたり、ぜひ先行プレイヤーたちのスタンダードとなっているものさしを活用しながら、グローバル水準でのカーボンニュートラル戦略へ進化させていってほしい。弊社としても、今後もサステナビリティ戦略やカーボンニュートラル戦略の策定を支援し続けていく。

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