• マネジメント

日本におけるオープンイノベーション成功のための三つの要件

中野大亮
中野大亮
パートナー / 東京オフィス

企業を取り巻く競争環境が激しさを増す中で、自社のリソースだけを使ってイノベーションを起こし、顧客価値を創造することはますます困難になっている。こうした中、企業の内部に留まらず、外部のアイデアや技術を活用して価値を創造する「オープンイノベーション」は企業にとって必須の戦略となっている。今回ローランド・ベルガーでは、アンケート調査を実施し、日本におけるオープンイノベーションの現状を追った。

オープンイノベーションとは

 
カリフォルニア大学バークレー校のヘンリー・チェスブロウ氏が提唱した概念であり、同氏の著書「オープンイノベーション(2003年)」の中では、「組織内部のイノベーションを促進するために、意図的かつ積極的に内部と外部の技術やアイデアなどの資源の流出入を活用し、その結果、組織内で創出したイノベーションを組織外に展開する市場機会を増やすこと」と定義されている。このような企業間を超えた共創活動であるオープンイノベーションは、従来企業単体では生み出せなかった新たな価値を創造する戦略として、世界中で注目が高まっている。

オープンイノベーションの方法

 
オープンイノベーションを具体的に進めるにあたっては、大きく分けて以下の2つのアプローチが存在する。

自社事業において欠けているピースの補完

自社にはない技術やノウハウ、人材などのリソースを他社から取り込み補完する方法。具体的には、社外技術のライセンスインや業務提携などがあり、「インバウンド型」のオープンイノベーションとも呼ばれる。近年注目されるインバウンド型には、大学や研究機関と民間企業による産学連携などがある。

社内リソースだけでは生み出せないアイデアや発想の補完

既存技術などの自社の内部資源を外部へと提供し、新たなアイデアや発想を取り入れる方法。具体的には自社技術のライセンスアウトや、自社が提供するプラットフォームでの共同開発などで、「アウトバウンド型」のオープンイノベーションと呼ばれる。また近年では、新規事業支援プログラム(アクセラレーションプログラム)やコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)など、インバウンド型とアウトバウンド型の両方の要素を組み合わせた「連携型」にも注目が集まっている。

日本企業での取組みの多様化が進むオープンイノベーション

 
2020年に報告された「オープンイノベーション白書(第三版)」によれば、日本の大手企業(売上高約250億円以上規模)におけるオープンイノベーションの実施率は47%であり、すでに大手企業の約半数が取り組んでいる。

また、具体的な取組み内容を見ると、外部企業への積極的な接触やネットワークコミュニティの形成といった比較的ハードルが低い取組みが多い一方で、CVCの組成やベンチャーキャピタル(VC)への投資なども一定割合見られ、連携型のオープンイノベーションへと取組みが多様化している様子が伺える。

オープンイノベーションへの成果も実感

 
このようにオープンイノベーションへの取組みが増加し、取組み内容の多様化も進展しているが、実際にこうしたオープンイノベーションは成果に繋がっているのだろうか。

2010年代にはオープンイノベーションブームに乗り、大企業とベンチャー企業が手を組む例が一気に増えた。しかし、様々な要因からその多くが頓挫し「オープンイノベーションごっこ」と揶揄されることも多い。現状はどうなっているのか、アンケート調査から読み取ってみたい。

今回のアンケート調査では、オープンイノベーションに取り組んでいる企業の内、実に68%が「成果が出ている(17%)」、「どちらかと言えば成果が出ている(51%)」と回答しており、意外にも多くの企業で成果を感じていることが分かった。

また、取組み期間別での成果を見ると、5年以上取り組んでいる企業では、31%が「成果が出ている」と回答しており、取組み期間の長さと成果には相関関係が見られる。

「オープンイノベーションごっこ」との社内外の揶揄に耐えながら、改善を重ねて取組みを継続してきた企業では、昨今のエコシステムの成熟に伴って、長期的な取組みが功を奏し始めているということではないだろうか。

一方で、オープンイノベーションに取り組んでいる企業の1/3は依然として、「成果が出ていない(4%)」、「どちらかと言えば成果が出ていない(29%)」と回答しており、課題も顕在化していると言える。

オープンイノベーション成功の要諦

 
さて、前述の通り、日本においてもオープンイノベーションに取り組んでいる企業の多くが成果を実感し始めていることを見てきたが、今後さらにオープンイノベーションによる価値創造を行うための成功要因、あるいは失敗要因から成功確度を上げるための要諦について考えてみたい。

アンケート調査からは、成功要因と失敗要因についてそれぞれ異なる要因が挙げられている。それぞれの上位3つを見てみると以下の通りとなる。

◆成功要因トップ3
・既存事業とのシナジーを強く意識している
・外部企業との対等な姿勢や協業の仕組みが明確に存在
・社内に留まらない社外人材の登用を推進

◆失敗要因トップ3
・社内に起業家精神の強いスタッフがいない
・社長や経営陣のコミット度合いが足りない
・予算が十分に用意されていない

これらアンケート結果を読み解くと、オープンイノベーション成功への必要条件として、予算を含む①トップマネジメントのコミットメントが挙げられる。但し、これだけでは成功への十分条件にはならず、①に加えて、②既存事業とのシナジーを意識した目的の明確化、さらには社内で不足している起業家精神等のリソースを補うために③外部提携の仕組みを構築することの重要性が浮かび上がる。

以下でこれら3つの要件について簡単にまとめてみた。

トップマネジメントのコミットメント

一般的にオープンイノベーションでは短期的な成果が出づらく、その取り組みには中長期的な時間軸が求められる。また担当部門以外には定性的な効果も見えづらいことから、企業の業績が低迷した局面などでは、社内外から厳しい目が向けられる。そういった環境下においても、予算・人員などの社内リソースを確保し、長期的視点で取り組むためには、トップマネジメントによるコミットメントが必要不可欠である。

なお、ここでいうトップマネジメントによるコミットメントとは具体的に以下のようなものを指す。
・オープンイノベーションを会社の成長戦略の1つに位置付ける
・オープンイノベーションの専門組織を設置し、キーマンとなる人材を確保する
・十分な「権限」「人材」「予算」を配分する
・オープンイノベーションの必要性を社内外に積極的に発信する
・短期的な成果が見えなくても、粘り強く取組みを継続する

既存事業とのシナジーを意識した目的の明確化

組織の枠組みを超えて異なる企業同士が協業するためには、既存事業とのシナジー創出など、協業の目的や期待する効果を明確にする必要がある。例えば、オープンイノベーションを通じて得たい能力や技術が特定されていなければ、適切な企業に自発的にアプローチすることはできない。またオープンイノベーションを通じて相手に提供したい価値が特定できていなければ、協業機会を得たとしても、協力企業とのWin-Winな関係が構築できず、協業関係は長続きしない。オープンイノベーションはあくまでも手段であり、その先にある目的を明確化することが成功の第一歩と言える。

外部提携の仕組み構築

アンケート調査では、失敗要因の第1位として、社内における起業家精神が強い人材の欠如が挙がったが、自社で不足するリソースを必ずしも全て自社内で補完する必要はない。まさに、こうした社内リソースだけでは足りないものを、外部アクセラレーターやVCとの連携、外部にオープンな共創環境の整備といった提携の仕組みを構築し、リソースを獲得することが肝要である。

続いては、上記で挙げたオープンイノベーション成功の3つの要件について、先行企業の事例を参照しながらさらに詳しく見ていきたい。

先進事例①:KDDI

 
KDDIは、これまでに数々のスタートアップ支援等を通じて、次世代型ビジネスの創出に成功してきた企業である。イノベーションリーダーズサミット実行員会と経済産業省が発表した「(有望なスタートアップ企業1,369社が選ぶ)イノベーティブな大企業ランキング2021」でも4年連続で第1位に選出されるなど、日本におけるスタートアップ連携の草分け的な存在である。

同社では、2006年のグーグルやグリーとの業務提携を端に、2009年には独立系VCへの投資、さらには2011年にアクセラレーションプログラムの「KDDI∞Labo」の立ち上げ、2012年にはCVCの「KDDI Open Innovation Fund」の組成など、段階的にオープンイノベーションの取組みを拡大している。

以下では、同社のこれまでの取組みから、3つの成功要件について論じてみたい。

トップマネジメントのコミットメント

KDDIのトップマネジメントは、オープンイノベーションに関する短期的なシナジー効果には期待せず、中長期の取組みとして実施していくことにコミットし、専門人材を確保した上で、さらに現場レベルに裁量を渡している。加えて、オープンイノベーションが企業にとって価値ある取組みであることを全社員に理解してもらうために、社長自らが積極的にメッセージを発信している。

既存事業とのシナジーを意識した目的の明確化

KDDIの経営戦略本部副本部長の江端氏による(Newspicks記事「KDDIに見る、オープンイノベーションの法則」)と、同社がCVCやVCに投資する際などのオープンイノベーションを行う時には、自社が向かっていく方向性・課題などから会社に足りないパーツ、補完したい機能を明確化している。さらに、外部提携先に対してもそうした内容を踏まえて徹底的に議論をしているようだ。加えて、オープンイノベーションのテーマを選ぶ際には、まずはOBゾーンを設定してやらないことを決定するなど、目的の明確化を徹底している。

外部提携の仕組み構築

上述したKDDI Open Innovation FundやKDDI∞Laboなど、長年に渡って構築された仕組みが存在している。特にKDDI∞Laboでは、プログラム参加中の企業にはKDDIによる投資をしないことをルール化するなど、あえてスタートアップの囲い込みはせず、スタートアップが不安なく参加できるように仕組化している。一方で、KDDI∞Laboのプログラムの中で共創機会が見つかれば、KDDI Open Innovation Fundによる投資、さらにKDDI本体からのM&Aといったプロセスを経ることで、従来から実施しているM&A機会の拡大や成功確度を向上する仕組みとしても機能している。

先進事例②:Sony

 
Sonyの取組みとしては、アクセラレーションプログラムである「Sony Startup Acceleration Program(SSAP)」と、CVCの「Sony Innovation Fund(SIF)」を取り上げたい。

2014年のSSAPの立ち上げ当初は、社内発のスタートアップを支援するプログラムであったが、2019年からは社外にもプログラムを開放し、社内外のスタートアップの事業拡大を支援している。これまでに同プログラムを通じて、100件以上の事業化検証に加えて、18件の事業が創出されるなど、国内注目のアクセラレーションプログラムの1つとなっている。

一方、SIFは2016年に組成され、人工知能やロボット分野を中心とした研究開発スタートアップへの投資を行っている。これまでに約6,000社のスクリーニングや2,000社以上の投資候補企業と接触し、投資実績も約60社と日本のCVCとしては異例のスピードで投資を実施。さらに今年に入って、SIFの3号ファンドを組成しており、その合計運用総額は600億円を超える国内最大規模のCVCである。

以下同様に、同社の取組みから、3つの成功要件について述べたい。

トップマネジメントのコミットメント

SAAPの立ち上げに際しては、SAAPを主管する担当部門を社長直轄の組織として発足。これにより、従来の事業部間の軋轢といった組織問題を回避することができ、意思決定の迅速化につながった。さらに、SAAP設立当時の社長である平井氏自身が新規事業を生み出したいという強い意志を持っていたことがSAAPの成功に欠かせない要因となっている。

既存事業とのシナジーを意識した目的の明確化

SIFの組成にあたっては「事業戦略を支える直接的、間接的なアセットの早期獲得」を明確なミッションとして掲げることで、Sony社内のエンジニアを巻き込みながら既存事業との紐付きを重視したスタートアップとの連携を実現している。

外部提携の仕組み構築

外部連携の仕組みについては上述のSAAPやSIFに加えて、スタートアップ向けのビジネスコンテスト「Startup Switch」など幅広い仕組みを構築している。

なおSAAPでは、アイデアの事業化に際して、品質管理・調達・知財・法務といった起業家だけではカバーできない一方で企業運営にあたっては必須の領域に関する専門家を社内外から集めたプラットフォームを構築しており、大企業ならではのリソースを活用できる仕組みもある。

また、事業検証のためのリアルな市場として、クラウドファンディングやEコマース機能を兼ね備えたウェブサイト「First Flight」を提供するなど、他のアクセラレーションプログラムにはない起業家支援の仕組みを持つことが優位性の構築に繋がっている。

3つの要件に加えて、オープンイノベーション担当者のコミットメントも重要

 
上段では、アンケート調査を基に抽出した3つの要件から、先進事例を見てきたが、今回のアンケート調査では見えてこなかった要素として、オープンイノベーション担当者自身のコミットメントも成功要件として加えたい。

一般的に大企業では、定期的な人事ローテーションや、オープンイノベーション担当部門と事業部門との分断により、スタートアップとの協業関係が長続きしないという課題があった。今回先進事例として挙げた2社においては、こうした課題に対する対策も徹底されている。

例えばKDDIでは、スタートアップ等の外部企業との提携・投資を行った後も、事業部門に丸投げしてしまうのではなく、外部企業とのカウンターとなっていたメンバー自身も一緒に事業部門に異動して共創を継続することで、空中分解を防いでいる。

こうした担当者のコミットメントも、成功に必要不可欠な要件と言えるだろう。

・他の業務との兼務ではなく、専従業務としてオープンイノベーションに取り組む
・協力や理解を得るために事業部門に対して粘り強くコミュニケーションを取る
・提携や投資に至った取組みには事業化まで責任をもって担当する

まとめ

 
ここまで、日本のオープンイノベーションの現状や成功の要諦を論じてきた。過去は失敗が伝えられることも多かったオープンイノベーションにも成果が出始めており、アクセラレーションプログラムの運営やCVC投資など、その取り組み自体も多様化している。このような背景から日本においても、エコシステムが成熟しつつあり、今後さらにその成果が期待される。

逆に言えば、自社に閉じた事業開発に拘り、オープンイノベーションから距離を取っている企業には、価値創造においてオープンイノベーションに取り組んでいる企業との差が大きく開くリスクがあるということだ。

では、具体的にオープンイノベーション行うためには何から始めればいいのか。まずは取組みの大前提として、上述したアンケート調査で失敗要因として挙げられている、「トップのコミットメント/予算獲得」、「社内の起業家精神」を補完する必要がある。

前者については、時間はかかるかもしれないが正攻法としてトップとのコミュニケーションを続け、オープンイノベーションの必要性を理解してもらうことが第一歩となる。必要に応じて、ベンチャーキャピタルや外部のコンサルタントを通じてトップコミットメントの重要性を伝えるのも有効だろう。さらに経営者にとっては、自分の後任者として、他社との事業開発経験がありオープンイノベーションへの理解が深い人を選任するなども考えられる。

後者については、そうした起業家精神を外部から補完する仕組みを構築する必要があるが、そうした仕組みづくりそのものを外部パートナーの協力を得て進めていくこともオープンイノベーションの1つである。一方で、中長期的な視点で見た場合には、社内から起業家精神の高い人材を生み出すことも重要であり、そのためには失敗を許容し、チャレンジを応援する企業文化の醸成が必要になる。社内のビジネスコンテストなども有効だが、小さく始められることとしては、組織を超えた社内コミュニケーション機会を意図的に作ることや、個人の意見を発信できるような社内SNSを活用することも、企業文化づくりに寄与する取組みである。

こうした下地が整えば、さらに具体的なオープンイノベーションの取組みを進めていくことになるが、アンケート調査や先行企業の事例を見ると、成果を生むためには、アクセラレーションプログラムの運営やCVC・VCへの投資実行などが有効であるように見える。ただ、こうした先行企業では、2000年代序盤から段階を追ってその取組みを拡大してきており、アンケート調査から見ても一足飛びに取組みを行っているケースは少ない。

まずは、外部企業との積極的な接触やネットワークコミュニティの形成から始め、そこから社内リソースの外部解放や共創環境の提供など、中長期的な施策として徐々に取組みを拡大していくことが重要となるのではないだろうか。

 

共著:佐藤美帆(シニアコンサルタント / 東京オフィス)
髙倉和也(コンサルタント / 東京オフィス)   

CATEGORY TOP
PAGE TOP